Крупнейший в регионе производитель электротехнического оборудования для приема, преобразования, распределения, передачи и учета электрической энергии развивается с помощью нацпроекта

…Шел 1994 год. Мы с незабвенным ректором тогдашнего Краснодарского политеха Анатолием Алексеевичем Петриком беседовали о делах наших скорбных: общество разносит в разные стороны, абитура рвется исключительно в экономисты и юристы, а в споре между министром образования и министром здравоохранения побеждает министр финансов… Но интервью мне запомнилось неожиданно оптимистичным финалом. Мой собеседник заявил: «Вот увидите, общество выздоровеет! Но только тогда, когда созреет запрос на инженерные профессии». Как в воду смотрел профессор. Ту пророческую фразу в очередной раз вспомнила, побывав на предприятии Северского района, где особую роль инженерного образования в социально-экономическом развитии общества не просто понимают — культивируют, всячески поощряя изобретательскую и профориентационную деятельность. А началось все, как говорят сами руководители завода по производству электрооборудования, — с участия в национальном проекте «Производительность труда».

Впрочем, предприятие и до вступления в нацпроект было весьма заметным игроком на региональном и даже федеральном энергетическом рынке — коллектив завода более 20 лет является лидером юга России в своей отрасли. Кубанское электрооборудование востребовано по всему краю, в Адыгее и Крыму, Чечне, Дагестане и Осетии, в Ростовской и Свердловской, Астраханской и Пермской, Челябинской, Волгоградской и Самарской областях, на Ставрополье. Продукция завода может работать в условиях любого климата и на самых разных объектах. Трудом этих людей светятся окна жилых комплексов, освещаются улицы городов и поселков, обеспечивается деятельность промышленных и аграрных предприятий, функционирование государственных организаций и целых федеральных корпораций. Словом, производство впечатляет — на сегодняшний день это две заводские площадки общей площадью около девяти тысяч квадратных метров.

…В 2021 году, когда в стране еще сражались с остатками пандемии, генерального директора Павла Сергеевича Куницына пригласили на краевое совещание с участием представителей министерства экономического развития, Регионального центра компетенций и — тех, кто уже вступил в нацпроект «Производительность труда» и получил результаты.

— Но даже несмотря на убедительные успехи компаний-участников, приглашение присоединиться к проекту было воспринято с известным скептицизмом и сомнениями, — рассказывает Павел Сергеевич. — Не совсем понял, чего от этого проекта можно ждать конкретно нам, что может поменяться в производственном процессе, а главное — какие обязательства наложит на нас участие.

— Но я по натуре экспериментатор, — улыбается Куницын. — Нужно было пробовать. Пришел в компанию наутро и озвучил новые цели и задачи уже как установку. Все окружающие, похоже, вздохнули: «Ну вот, опять директор что-то придумал». Но затем начали вникать в суть. Первый этап был тяжелый, много документальной работы — фиксация процессов и сбор цифр, показателей. И такая работа воспринималась да и сейчас иногда воспринимается критично. Но сегодня уже можно сказать, что именно тогда начался процесс формирования лидеров в команде. Мне необходимо было сформировать тот костяк, с которым понесу этот флаг модернизации.

Интересный штрих: на решение директора вступить в национальный проект повлияли совсем не финансовые преференции, предусмотренные проектом (а их, кстати, немало, и они довольно интересные). Куницына зацепила суть предлагаемой работы — обучение коллектива современным технологиям и работа на другом уровне производительности.

— Мы стали истинными приверженцами «Производительности труда», ее философии, идей. Да, мы не воспользовались ни одним из финансовых инструментов проекта. Тем не менее те субсидии, льготы, которые предусматриваются для его участников, — хорошая помощь бизнесу. Однако знаю компании, которые, вступив в проект и получив тот же налоговый вычет или субсидию под низкий процент, остывают к основной идее — модернизации своего производства — типа, спасибо, дальше мы сами. Они уже не обращают внимания на улучшение условий труда, на повышение выработки, на проработку и анализ производственных процессов. Мы же пошли в другом направлении: получив базовые знания, хотим развиваться дальше, продолжаем менять и улучшать нашу систему.

— Вначале была собрана рабочая группа, куда вошли помимо меня руководитель направления «Оптимизация продуктовых потоков» — главный инженер Денис Юрьевич Мысляков, руководитель направления «Управление проектами и изменениями» — начальник ПТО Максим Сергеевич Иванов, руководитель направления «Обучение» — менеджер по управлению изменениями, заместитель директора по развитию Елена Викторовна Потанина, еще ряд ответственных лиц. Но даже в этой команде чувствовались некие сомнения.

Слушаю Куницына и понимаю: он один из тех редких руководителей-бизнесменов, кто осознает силу коллективного уровня образованности. Ведь многие предпочитают экономить на людях. Между тем это аксиома: чем образованнее команда, тем она сильнее, а предприятие — успешнее. Этим постулатом руководствовался Павел Сергеевич, когда принимал решение по участию всех своих замов в образовательной программе «Лидеры Про».

— Нас в Москву поехало четыре человека. Это были самые активные, желающие обучаться. И каждый из нас пошел на свой драйвер программы: стратегия, производство, маркетинг, кадры. Окунулись на полгода в потрясающий мир. Я до сих пор в восторге: получили знания, которые просто переворачивают мышление, увидели и пообщались с высококлассными экспертами. Вернувшись, поставил задачу не отпускать полученное. Для меня важно было знания перевести в умение, а потом в навыки, иначе все впустую.

Что ж, судя даже по первому, поверхностному взгляду на работу в цехах, у директора многое получилось: производственные показатели выросли, на всех участках — чистота, на каждом рабочем месте инструменты разложены в определенном порядке, сотрудники — в униформе. Впечатляет. Но Куницын, видимо человек неуспокоенный, считает: «Как по мне — движемся мы не так быстро, как хотелось бы; однако только собственным примером и рвением можно доказать, что движемся в верном направлении».

— Я скажу, что участие в проекте, пожалуй, стало одним из лучших управленческих решений в рамках развития компании, — продолжает Павел Сергеевич. — Уже в течение первого года мы почувствовали мощнейший толчок, я бы сказал — взрыв в развитии компании. Кардинально по-другому взглянули на нашу деятельность, стали активно внедрять полученный на эталонном участке опыт во все производство.

Эталонным участком проекта «Производительность труда» выбрали участок сборки камер сборных одностороннего обслуживания (КСО).

Для повышения конкурентоспособности в условиях быстро меняющегося рынка предприятие определило для себя стратегические цели — повышение уровня сервиса, повышение производительности, увеличение уровня качества, — которые позволят привлечь новых клиентов, повысят уровень лояльности постоянных клиентов, а также позволят сделать производственные процессы более эффективными.

В ходе проведения этапа диагностики в пилотном потоке «Производство электросилового оборудования КСО» было определено, что узкими местами являются монтажный и релейный участки, они и ограничивают производительность всех потоков. Причины? Если крупными мазками, их две. Отсутствие стандартов выполнения операций на этих участках создает неопределенность результатов и влияет на количество замечаний по качеству. Отсутствие системы планирования не позволяет выстроить ритмичное производство и обеспечить своевременный выпуск продукции.

В результате за первые полгода участия в проекте благодаря найденным решениям сократилось время проверки ОТК на 70 процентов, выработка выросла вдвое, а лишние запасы уменьшились на 30 процентов. Экономический эффект от такой работы составил шесть миллионов рублей за год! Полученный опыт стали тиражировать на остальные материальные потоки.

— Когда поняли, насколько результативно такое бережливое производство, появилось желание погружаться в проект глубже, — рассказывает заместитель генерального директора Елена Потанина. Она курирует архитектуру и развитие корпоративной культуры, поэтому темой владеет полностью. Более того, Потанина обучилась в рамках нацпроекта на внутреннего тренера, сейчас проводит корпоративные семинары по бережливым технологиям. И в ее профессионализме нет сомнений: на Всероссийском конкурсе среди тренеров по бережливому производству, организованном Федеральным центром компетенций (ФЦК), Елена заняла первое место!

— Стали активно участвовать в соревнованиях регионального и федерального уровня, таких, как Кубок по рационализации и производительности, Всероссийский чемпионат по производительности. В этом году тоже в Екатеринбург везем своих специалистов.

Это очень осознанная политика руководства — создавать для сотрудников профессиональные стимулы гордиться своим мастерством, своими новаторскими инженерными решениями по поиску и устранению потерь, по улучшению технологий бережливого производства. Сегодня в этот процесс вовлечен весь коллектив.

— Как люди восприняли решение директора участвовать в нацпроекте?

— Конечно, было сопротивление. Но это нормально — люди всегда опасаются перемен: есть тревога по поводу сверхурочной работы, по поводу дополнительных усилий, а если не выполнишь — что за это будет? Или не будет? И потом, зачем ломать привычный порядок!

Конечно, внутренне соглашаюсь, трудно возразить против заученной мантры противящихся переменам сотрудников: «Работает — не трогай!».

— Как мотивировали? — спрашиваю Елену.

— Во-первых, внедрили систему ППУ (подача предложений по улучшению). Если идею после экспертного рассмотрения берут в реализацию, то человек получает материальное вознаграждение. На сегодня в нашем портфеле более 300 реализованных рационализаторских идей. После различных форм ППУ дошли до собственной корпоративной валюты, когда человек через специально разработанные программы подает свою рационализаторскую идею. У нас появились корпоративные деловые игры, соревнования, тренинги, что тоже подстегивает постоянный интерес к улучшениям. Так что стараемся мотивировать как в денежном эквиваленте, так и другими мерами поощрения.

— Что за корпоративная валюта?

— Достаточно популярная история, многие крупные компании развивают ее. Суть в том, что через специально разработанную компьютерную систему ты, продемонстрировав свои достижения, получаешь возможность зарабатывать на свой личный счет некие монеты-знаки, которые можно потратить в онлайн-магазине завода. Это могут быть не только профессиональные достижения, но и спортивные, социально значимые, общественные. Такой игровой элемент — тоже мотивация.

Да уж, последние два года на заводе вообще много внимания уделяют эмоциям людей, справедливо рассудив: если человек привязан к компании, чувствует искреннее внимание к себе, видит интерес компании в его продвижении, он, конечно, будет работать гораздо продуктивнее. Не зря специалисты рассматривают эмоции как основную мотивационную систему деятельности человека. Понимание, осознание эмоционального фона у окружающих, партнеров, коллег помогает более чутко и правильно взаимодействовать с ними. Такая идеология помогает выстраивать корпоративную политику и решать проблему текучести кадров, с которыми нынче на рынке напряженка.

Дальнейший рассказ Потаниной воспринимаю как еще один пример формирования корпоративной психологии успеха и позитивного мышления:

— В прошлом году в рамках нацпроекта и сотрудничества с Агентством развития профессий и навыков мы одними из первых в крае создали корпоративный центр опережающей подготовки (КЦОП) — для адаптации новичков и повышения их квалификации. Также упразднили должностные инструкции и вместо них создали корпоративные стандарты, прописанные под каждую из специальностей предприятия и возвращающие к хорошей советской практике профессиональных разрядов. У людей появился карьерный рост, возможность прозрачного и понятного увеличения заработной платы в зависимости от уровня компетентности.

— Параллельно с этой работой развиваем систему наставничества, — продолжает Елена Викторовна. — В прошлом году начали, а сейчас уже работают 12 наставников. Результат? Период адаптации новых сотрудников сократился в два раза!

— Таким образом, у новых людей нет чувства брошенности, они видят заинтересованное к себе отношение наставника и руководства в целом. А при поступлении на работу каждому новенькому вручаем корпоративные сувениры, брошюру о производстве — словом, стараемся, чтобы человек как можно быстрее почувствовал себя частью большого и дружного коллектива. И все это после вступления в нацпроект, — не устает повторять Елена.

Что касается поиска кадров, генеральный директор добавляет еще один удивительный штрих:

— Мы пошли в образовательную систему. Взяли курс на подготовку сотрудников, начиная с колледжей и даже со школьной скамьи. Предоставляем возможность студентам Северского, Краснодарского, Афипского технических колледжей практиковаться на наших площадях. Главное — чтобы ребята получили основу, а практическим навыкам мы учим. Для нас это самый лучший вариант — растим сотрудников под конкретное производство, а когда человек растет вместе с предприятием, большая вероятность, что прикипит и останется. Да и самой молодежи нравится современность нашего производства. Они понимают, что их будут двигать.

По словам П.С. Куницына, самим растить молодежь имеет смысл. В местной школе по инициативе Павла Сергеевича с нового учебного года откроется инженерный класс. Завод взялся курировать 10—11-е классы. Начнут с экскурсий на производство, расскажут о ценности инженерных профессий.

— Главное — чтобы у ребят глаза горели, — говорит генеральный директор. — Тогда мы готовы вложиться в образование и обучение. Это взгляд на перспективу — растить людей, с которыми мы хотим работать. Делаем ставку на молодых, чтобы они сразу понимали, что такое наша специальность. И, конечно, будучи сам инженером, хочу и делаю все возможное, чтобы инженерное дело возрождалось. Именно сам мыслительный процесс, сама инженерная мысль. Это же все было при Союзе — наши родители, деды создавали подобные методы и принципы работы. А мы сегодня вспоминаем хорошо забытое старое и переосмысляем его в новых реалиях — за последние годы мир ушел в цифровизацию, и нам нельзя отставать.

Курс, выбранный руководством, оправдывается: на фоне повсеместного кадрового дефицита здесь не так уж много незакрытых рабочих мест. Специально заглянула в соответствующий раздел сайта — вакансий не десятки, как можно было бы предположить с учетом их темпов развития и продолжающейся стройки, — нет, только три.

Северский район.

Убежден: сегодня предприятия конкурируют не продуктами, которые выпускают; они конкурируют системами управления. Выигрывают те, у кого она совершеннее, гибче, компетентнее. В этой связи есть только одна таблетка для успешного развития — постоянное обучение.

П.С. КУНИЦЫН.
Генеральный директор.

Мы поняли, что нацпроект «Производительность труда» — это история именно про людей. В первую очередь, модернизация мышления, образования. Процесс непростой. И не сразу видны плоды этой работы. Поэтому многие не верят в этот постулат. Но я вижу изменения в сознании — знаете когда? Когда люди тот опыт и знания, которые они получают в процессе обучения здесь, на производстве, переносят к себе домой. Они начинают пользоваться теми же бережливыми инструментами в быту — исключают потери, раскладывают проблему. Это классно!

П.С. КУНИЦЫН.
Генеральный директор.
Раздел : Экономика, Дата публикации : 2024-07-19 , Автор статьи : Карина МИРАКОВА