Каждый месяц это краснодарское предприятие оснащает современным оборудованием от 15 до 20 новых школ, кафе-ресторанов, гостиниц и санаториев, а затем плотно сопровождает эксплуатацию поставленного. Каждая рекламация служит поводом для улучшений в организации. Практически вся техника и мебель — собственного производства. Такие внушительные объемы и скорости требуют безупречной работы — в этом решающую роль сыграло участие в национальном проекте «Производительность труда». И — более того! — получив поддержку от государства, руководство предприятия ответным «алаверды» создало обучающие площадки для всего кубанского бизнеса.

В условиях санкционных ограничений государство поддерживает бизнес с помощью разных инструментов, создает дополнительные возможности для отечественных компаний. И одним из рычагов подъема экономики на новый уровень стал национальный проект «Производительность труда». Вот уже более пяти лет государство помогает компаниям внедрять бережливое производство, совершенствовать управление, логистику и сбыт продукции, а кроме того, региональные власти предлагают целый ряд «вкусных» финансовых дополнений. Краснодарский край стал одним из пилотных регионов — участников этой федеральной программы.

В число предприятий первой волны и вошла эта кубанская многопрофильная компания, которая осуществляет свою деятельность на рынке юга России в сегменте B2B — проектирует, изготавливает и устанавливает профессиональное оборудование предприятий торговли, общественного питания, муниципальных учреждений, аптек, парикмахерских, прачечных и многого другого.

Так что где, как не здесь, говорить о зримых результатах «Производительности труда»? И мы отправились — нет, не в головной офис, расположенный в центре Краснодара, а в поселок Южный, где разместились производственные мощности предприятия. Там встретились с одним из учредителей компании, а по должности — коммерческим директором Никитой Петровичем Резниченко.

История этого семейного бизнеса зародилась в непростые 90-е годы — начинали с обслуживания и продажи кассовых аппаратов и денежносчетных машин. Сегодня, имея за плечами 30-летний опыт, предприятие развивается по десяти направлениям и имеет 50 филиалов по всему Краснодарскому краю, Адыгее и Республике Крым. А уж на рынке обслуживания кассовой техники доросли до абсолютного лидерства.

— Что, тогда ниша была не очень занята? — спрашиваю Резниченко, чтобы понять секрет такого успеха.

— Да не сказал бы. Это направление сервиса развивалось стремительно. Но наша компания предоставляла настолько качественные услуги, так быстро осуществляла поставку товаров и запчастей, укладывалась в такие короткие сроки ремонта, что клиенты, единожды придя к нам, предпочитали уже не менять партнера.

Да уж, времена меняются, а первый закон бизнеса вечен: «Делай бизнес с чужими так, как будто они твои братья». Слушаю Никиту Петровича и понимаю, что он испытал на себе скорее второй закон, продолжающий первый: «А с братьями делай бизнес так, как будто они чужие». Когда после окончания кубанского политеха он пришел в 2008 году работать в компанию, родная мама и дядя предложили начать с... помощника кладовщика.

— К тому времени на сервисном обслуживании у компании было 56 тысяч кассовых аппаратов, — рассказывает он, — и на склад поступало очень много микросхем, потому что наши специалисты выпаивали микрочипы, ставили новые, и плата снова работала. За счет такого мелкоузлового ремонта клиент получал самую выгодную цену. Так вот на тот момент кладовщица уже не успевала разобраться с поступающими микросхемками, был риск перепутать.

Это был его первый серьезный проект, и инженерное образование ох как пригодилось:

— Разложил все от меньшего к большему, отфотографировал каждый маленький чип и микросхему, поместил их изображения на соответствующие коробочки, все свел в единый каталог, где наглядно и крупно написаны номер и код чипа, и разослал его по всем нашим филиалам, чтобы все операторы и механики понимали, что заказывать. На то время фирме было порядка 15 лет.

Через полтора месяца делать на складе ему больше было нечего.

Генеральный директор, Василий Анатольевич Гриценко, поручил участок с производством чековой ленты.

Нужно сказать, что компания закупала бумагу для торговых чеков огромными бобинами — брали лучший товар, делили на отдельные мотки. Но цена за счет качества была чуть выше рыночной. Так что ежемесячные продажи ленты составляли около 800 тысяч рублей. За два месяца он довел продажи до двух миллионов!

— Каким образом? — удивляюсь своим некоммерческим умом.

— Взял список крупнейших поставщиков, — перечисляет алгоритм своих действий Никита, — узнал у специалистов все преимущества нашей ленты. Перевел преимущества в цифры. С такой презентацией проехал по всем солидным покупателям, и база наших клиентов выросла.

Похоже, Резниченко и третий вечный закон бизнеса усвоил: «Самые лучшие и надежные партнеры по бизнесу — собственные руки, ноги и голова».

Только после таких явных успехов родственники доверили реализацию проекта, который Никита вынашивал уже давно.

— Идея заключалась в том, чтобы заняться комплексным оснащением бизнесов — то есть не только весы, кассовые аппараты и счетные машинки в магазины поставлять, а абсолютно все оборудование. Сначала делать проект, потом расстановку, продумать и развести все клиентские потоки, затем заказать поставку оборудования, смонтировать его и сопровождать сервисным обслуживанием. Все по ГОСТам и СанПиНам.

Это направление стало набирать обороты. Но конкуренция усиливалась, и стало понятно: нужно браться за организацию собственного производства.

— Это какой год? — пытаюсь сориентироваться.

— Первые станки запустили в 2016 году. Но после визита представителей министерства промышленности многое поменялось — нам предложили расширить производство. Начали строиться. Появились мощности. И тут в компании остро встал вопрос эффективности управления и производства. Опыта явно не хватало.

— То есть вы очень быстро расширились, и нужно было успевать за собственным ростом?

— Проблемы роста действительно ощущались — мы прирастали практически по 30 процентов в год. Примерно в это же время как-то в разговоре со знакомыми предпринимателями посетовал: мол, деньги-то государство дает, но кто научит эффективно работать? Нужны знания, нужны грамотные специалисты. И буквально через три месяца узнаю: программа, о которой мечтал, появилась! И мы, долго не раздумывая, пошли в нацпроект «Производительность труда».

Очень помогли профессионалы из Регионального центра компетенций. Сформировали рабочую группу проекта и... поменяли в производстве все с ног до головы. Результаты ошеломили даже нас самих: на момент вступления в проект в цехе по производству столов из нержавеющей стали работали 22 человека, максимум выручки был 2,5 миллиона. А по окончании проекта мы стали вырабатывать на пять миллионов коллективом в 17 человек. Совершенно спокойно, без всяких авралов и спешки.

В этот цех, ставший пилотным участком проекта «Производительность труда», мы сейчас и приходим.

У входа на производство — пункт приема сырья, листового металла и труб. Никита Петрович объясняет:

— Если привезли листовой металл, он взвешивается на предмет соответствия заявленным стандартам и рассортировывается, — вижу стеллажи со стопками нержавейки. — Причем часто используемый металл уложен на таком уровне, чтобы его мог снять один рабочий без посторонней помощи.

— А раньше как было?

— Во-первых, хранение сырья и комплектующих было устроено в центре зала. Когда заезжала кара, производство останавливалось и все ждали, когда подвоз закончится. Во-вторых, раньше заготовка, прежде чем превратиться в изделие, проходила путь по цеху в 101 метр, а в результате улучшений движение сократилось до 36 метров. И это только перестановка станков и правильная производственная цепочка высвободили массу рабочего времени! А что еще важнее — сотрудники после обучения стали более мотивированными, перестали ошибаться. Было видно, что им самим работа стала в кайф. Кроме эмоциональной составляющей и заработок увеличился.

Пока Резниченко рассказывает, мы идем по цеху. Везде вижу желтую разметку — она очерчивает рабочие зоны движущихся станков и инструментов. Красные стрелки указывают направление движения процессов. Над каждым станком к общему добавлено индивидуальное освещение, а над каждой зоной — информационные таблички: подписано, где какой материал лежит, что за зона производства, расписаны места для брака. Мы сейчас стоим под табличкой «Раскрой металла».

— Листовой металл кроим либо на лазерном станке, либо на револьверно-пробивном комплексе, либо режем на гильотине, — поясняет Евгений Николаевич Макарьев — оператор станка с числовым программным управлением.

Пользуясь его минутной передышкой, спрашиваю напрямик:

— Вы довольны работой?

Он кивает головой, улыбается:

— Работаю с 2016 года, застал еще старый цех, так что есть с чем сравнить. Сейчас интереснее — постоянно что-то новое придумываем.

— А заработок как?

— Каждый год увеличивается. Но, — быстро ориентируется и отшучивается: — Много денег не бывает.

— Сменить работу не думали? — вопрос, вижу, застал врасплох. Отвечает уже серьезно:

— Нет. Пока не планирую.

Руководителя объединенного производства Алексея Николаевича Билого застаем около готовой продукции — вон ряд пищевых столов, уже покрытых защитной пленкой для упаковки, — обсуждает что-то с начальником цехов Алексеем Валентиновичем Пахневым.

— Когда я пришел на предприятие, основные изменения уже прошли, — рассказывает Билый. — Но, будучи знаком с бережливыми технологиями по предыдущей работе, свою задачу вижу не просто в том, чтобы поддерживать внедренные улучшения. Нужно продолжать их совершенствовать. С помощью системы 5S смогли достичь взаимозаменяемости сотрудников различных участков, обращение с инструментом стало намного бережнее.

Выходим из шумного цеха, и Резниченко выдает дальше:

— На металле мы не остановились. Теперь запустили изготовление мебели. Фонд развития промышленности края очень помог с недорогими кредитами. Закупили высокотехнологичные станки, что важно на фоне дефицита специалистов. Оснащаем под ключ гостиницы, номерные фонды. Наши сотрудники, 15 человек, прошли обучение по программе «Лидеры производительности». И, зарекомендовав себя как наиболее успешные «ученики», мы были награждены стажировкой в Японию. Смотрели, как выстроены бизнес-процессы, на линии знаменитого автоконцерна ходили.

— Обзавидовались? Или у нас сегодня тот же уровень?

— На самом деле очень благодарен им. Вникая в детали, смог намного глубже понять историю бережливых технологий. Там вся система построена на экономном использовании ресурсов. Они все заточены с детства, это прямо в подкорке. Представьте, они живут на острове, где нет ископаемых, приходится ехать на материк, закупать ресурсы, перерабатывать, продавать. И при этом они зарабатывают больше всех! У них выстроены все процессы настолько эффективно, настолько грамотно и продуманно, что при самых больших затратах они остаются в выигрыше.

Но кроме множества бережливых инструментов запомнилась философия предприятий, основанная на ценности каждого сотрудника. Все улучшения не насаждаются сверху вниз, а являются инициативой самих работников, которая вырастает и тиражируется. Мы в России привыкли к другому и пока только идем к такой идеологии в производстве. Но нельзя сказать, что мы так не можем работать. Сможем!

Надо перестраиваться, наверстывать. Благо государство помогает. Если раньше у меня лично были большие сомнения в эффективности господдержки, то сейчас искренне благодарен власти: отлично работает, запускает реально нужные бизнесу программы.

Сегодня мы можем оснастить любое бизнес-заведение — магазины, рестораны и кафе, столовые, бутики. Все больше и больше сами производим — холодильники, линии раздачи, хлебные стеллажи, стиральные и посудомоечные машины, корпусную мебель… За счет собственного производства у нас очень сбалансировано соотношение «цена — качество». Мы уверенно себя чувствуем и при сотрудничестве с государственными объектами, где все завязано больше на цене, и в топовых ресторанах, где основным критерием является качество.

Учитывая мнения экспертов-практиков, разрабатываем и совершенствуем нашу продукцию. Кубанские производители всегда рядом, мы и наши коллеги часто исправляем недочеты подрядчиков из других регионов. Бывает, управленцы от образования обращаются: вот тендер поставщики из Челябинска выиграли — оборудование не работает, а нам сдавать школу — помогите.

— А сколько тех же школ вы уже обустроили своим оборудованием? — спрашиваю в стремлении удивить читателя совокупностью цифр. Ответ поразил:

— Две-три в месяц.

Тут никакой совокупности не надо, чтобы представить объем их работы!

Но на путешествии по цеху экскурсия наша не заканчивается — Никита Петрович ведет меня к двери с надписью «Фабрика процессов». Постойте — да это же огромное пространство. Весь этаж без перегородок, где стоят рабочие столы, сымитировано складское помещение, лаборатории. Здесь проводятся деловые тренинги.

— Игра состоит из трех раундов, — рассказывает Анатолий Васильевич Гриценко, заведующий «Фабрикой». — И заключается в данный момент в имитации сборки индукционных плит. Люди начинают работать в изначально оговоренных условиях. Затем им рассказывают об инструментах бережливого производства. При их применении во втором раунде результат получается лучше. На третий раз дается возможность проанализировать, как улучшить показатели и победить.

— Вы затратили средства, целое мансардное помещение заточили под обучение. Но бизнес привык считать. Окупятся затраты? — спрашиваю Никиту Петровича под впечатлением грандиозности увиденного. Он улыбается:

— Это больше некие фьючерсы, тут быстрых денег нет. Но нам помогло государство, администрация Краснодарского края. Эксперты Центра компетенций дали большой объем необходимых знаний, мы существенно улучшили показатели. И посчитали своим долгом сделать ответный жест — теперь «Фабрика процессов» готова принять всех желающих на взаимовыгодных условиях. Сторонние организации, другие бизнесы — приходите, учитесь! Открыли «Фабрику» месяц назад, и через эти тренинги уже прошло больше полусотни сотрудников. Получился такой возвратный механизм нацпроекта.

Та же позиция у руководства компании и по проекту «Точка кипения Hi-Tech». Три года назад на площадке предприятия открылся первый флагманский корпоративный центр по рационализации — своего рода бизнес-коворкинг или новаторский обучающий центр с возможностью собраться представителям разных предприятий на обсуждение серьезных вопросов, поиск новых идей, формирование команд.

— Мы видим себя в едином бизнес-поле, — рассуждает Резниченко. — Сейчас с предприятиями санаторно-курортного комплекса делимся своими наработками. Как показывает практика, все возвращается. Если бизнес Краснодарского края будет успешно развиваться — нам всем будет лучше. Уверен, что такой формат станет частью корпоративной культуры предприятий.

Слушаю Резниченко — и понимаю, что это предприятие, считающееся образцовым участником нацпроекта, освоило самый главный закон бизнеса: «Ключ к успеху — в инновациях, которые, в свою очередь, рождаются креативностью». В этом их секрет, и они им делятся!

Краснодар. пос.
Южный.
Раздел : Экономика, Дата публикации : 2024-06-07 , Автор статьи : Карина МИРАКОВА